浅探华为的创新成功

自从《华为“歪瓜裂枣”的用人机制，你看懂了吗？》发布以来，作者本人得到了多条反馈——多个渠道的信息源都表述了这样一个诉求，就是很希望以这家优秀企业为例，多向烟草营销同行输出内容，角度可以是一些战略规划角度，也可以是团队管理、跨界营销、新市场打法等实操实战方面的。基于多年来我在工作中的学习与实践，有一个深刻的体会，就是任何一家先进性企业（这里的企业是概括性的，也包括组织、机构，乃至家庭、个人），能取得一个细分领域的领先（尤其是到达top3），是天时地利人和多重要素的集合与共振，用大白话来说，就是“对的人，遇到了对的事儿”。

这种效能所产生的效果是正向累积的，是带有产业生态效应的，是能够“把朋友搞得多多的，把敌人搞得少少的”。特别是在波澜壮阔的新时代，技术的推进、用户的变化，让营销同行更迫切地希望找到“寻求新大陆的新地图”。我们之前的一些标杆，就拿营销方法和路径来论，像PEST分析模型、SWOT分析方法、4P营销理论、定位营销等等，这些经典的东西，要能发挥出价值，一是必须要深深地结合行业发展情况，二是必须要推陈出新，这样才能更好地去实现“向一切先进学习”，去实现自立自强。这不限于只是以中国市场为出发，去打出中国品牌标杆，更进一步，还能去向全球范围内进行主动输出，将兼具辨识度与普世性为一体的，能够体现出人类命运共同体的中国标准予以广泛的深度的全线推广。

本文以大家常说常新的创新成功为观察视角，通过对定义、实践及启发为主线，一方面剖析华为在市场竞争中如何将经典营销理论与现代战略思维巧妙融合，并结合行业发展动态进行适时调整与创新实践，不仅在技术研发层面实现了突破，在市场定位、产品策略、渠道管理以及品牌塑造、文化建设等方面同样展现出卓越的创新智慧和执行力；另外一方面，以案例这样的形式，着重在企业文化、产业生态、能力建设等维度，突出烟草企业（包括营销创新）在面对快速变化的环境时，如何持借鉴先进创新实践模式，在坚守经典理论基石的同时，以开放姿态拥抱未来，推动行业的可持续健康发展。

一、对“创新”的界定

创新是我们日常工作中接触到的非常常见的一个词，关于其定义是有通行标准的。熊彼特（Joseph Schumpeter）在其《经济发展理论》（首次出版于1912年以德文发表，后列入“哈佛经济丛书”）中首次系统性地阐述了创新的概念。熊彼特非常强调创新活动对于经济发展的核心作用，书中所定义的创新包括五个方面：新产品、新生产方法、新市场、新材料来源以及新的企业组织形式。

几年前，我看到国内有的地方或行业提出“四新经济”（新技术、新业态、新模式、新产业）（来源1），五新生态（新技术、新产品、新业态、新模式、新渠道）（来源2），在本文作者看来，更多的是还是基于《经济发展理论》在新兴潮流中的延伸和变种。由此可见，创新理论对产业经济理论的发展会产生多么久远的影响。

按照我们通常的理解，“创新”在商业和经济领域中，是创造、引入或应用新的或改进的产品、服务、流程、商业模式、技术或方法的过程。它涉及到对现有范式的挑战、突破，并转化为具有实际价值和社会经济效益的成果。

理解创新，要看到支撑创新的以下关键要素：一是新颖性，创新必须具备某种程度的新鲜感或者独特性，它可以是对已有事物的改良，也可以是全新的发明。二是价值创造，创新应当带来额外的价值，这可以体现在提高效率、降低成本、提升用户体验、增加利润空间等方面。三是实用性和可执行性，创新不只是理论上的设想，还要求能够在实践中得以实现并被市场接纳。四是需求导向，不论是社会需求还是市场需求，创新往往能够解决未满足的需求，引导行业趋势，或引领未来的发展方向。

由创新出发，实现“创新成功”，则是体现出多个层面的综合性，创新成功涉及创新过程中的创意生成、技术研发、市场适应、组织管理和制度建设等多个维度的协同配合与优化。至少包括预期目标达成、保持优势地位、产学研协同、用户认可及文化支持等关键指标。

就本文观点来说，创新是什么呢？本文认为，创新的界定就用一句话来进行归纳，那创新是用新的办法来解决已有问题。不论是战略、规划、举措、材料、产品、技术，还是业态、模式等等，就是在于以新办法来产生新效果。

此外，在工作实践中，还有一个探讨的角度非常不同，就是在一些课题上，有将创新去以“动词意义上的创新”，还是“名词意义上的创新”予以区分。这里面涉及的事项相对较多，而且又是基于实践层面的，本文暂不多述，仅供同行一阅。

二、如何理解华为的“创新”，特别是“企业要宽容失败，才会有真正的创新”的企业文化

华为的发展历程与华为创新是同步的。我们知道，1987年华为在深圳正式成立。初期主要代理交换机等电信设备为主，而后逐步开始自主研发并生产通信产品，并发展成为一家拥有强大研发能力、产品丰富、高盈利的科技企业。

在本文当中，我们先以技术研发为主线，来阐述华为的创新历程及相关内容。在上世纪90年代，华为以C&C08数字程控交换机被视为自主创新的关键起点；同时华为在当时就积极布局国际市场，1996年，华为成为中国首家进入国际电信市场的大型通信设备供应商之一。2000年到2010年，华为成立手机事业部，并开始研发移动终端产品，投入大量资源研发LTE/4G技术和解决方案，2004年华为成立海思。2010年代，华为业务线包括三大部分，企业级、消费级和运营商级，并进一步加大了对5G通信标准和技术的研发力度，2019年，华为发布全球首款商用5G折叠屏智能手机Mate X；在面临外部环境变化，华为加速推出了自有操作系统（以鸿蒙、欧拉为主要代表）；同时在云计算、AI等领域，华为云服务不断延伸，并且通过昇腾系列芯片推动AI计算能力的发展。

时至今日，华为的业务范围涵盖ICT基础设施业务、智能终端业务、智能汽车解决方案业务、云服务和计算业务和数字能源业务，在以数字技术为核心驱动的前提下，不断培育新的增长点。

从市场营销分析角度，华为的创新历程始终围绕客户需求展开，不断进行研发投入，同时，它的创新非常突出“方法论”，就是说，华为创新在管理理念、商业模式和企业文化等多个方面实现的爆发力，令人震撼，这成为华为长期保持竞争力的关键点。

展开来看，在技术投入和产品方面，华为坚持不上市，不受资本过多干预，一直就是坚持高比例的研发投入，这种持续性的投入确保了华为在通信技术、智能手机、云计算、人工智能等领域的核心技术突破和产品创新。

在产业链协同方面，华为倡导开放式创新，不仅注重内部研发，还积极与高校、研究机构及产业链上下游企业合作，共同推动前沿科技的发展与应用。在知识产权方面，华为通过长期的自主研发，积累了大量专利技术和知识产权，这为华为在全球市场竞争中赢得了战略优势，并能够抵御外部环境变化带来的风险。此外，华为在各地设立研发中心，实现全球化布局的同时，也根据各地市场特点进行本地化创新，使得其产品和服务更贴近不同市场的实际需求。

在人才、管理和商业模式方面，华为构建了一种鼓励挑战现状、敢于创新的企业文化，同时实施严格的人才选拔和培养机制，吸引并保留了大量优秀科研和技术人才。华为在组织架构、供应链管理、市场营销等方面也进行了诸多创新实践，如IPD（集成产品开发）体系改革，提升了产品的开发效率和质量。

总之，华为不仅在硬件设备上取得成功，在软件服务、云服务等领域也积极探索新的商业模式，实现从硬件制造商向全栈式解决方案提供商的转型。从技术创新到商业模式创新的成功，使华为成为全球通信行业的领军企业，也为其他企业提供了宝贵的经验借鉴。

在这里，其他行业要借鉴华为，特别关键的一点，是要看到华为一直强调的“企业要宽容失败，才会有真正的创新”的理念。华为这么号召、这么落地，它不是空泛的，是有具体支撑的。

“宽容失败、真正创新”，一是企业要建立宽容失败的发展氛围。华为提出，失败不是终点，而是学习和进步的起点。无论是技术研究、产品开发还是商业模式创新，成功的背后往往伴随着多次甚至大量的失败尝试。企业只有敢于面对失败，才能真正地去挑战现有的边界，实现从无到有的创造。这种宽容失败的氛围能够激发员工的积极性和创造性，使他们敢于承担风险，勇于提出新的想法和解决方案。

二是创新要聚焦主航道。华为在鼓励创新的同时，并非盲目地允许所有方向上的失败。华为非常强调“大致对准主航道”的前提，企业的资源应该集中投入到符合公司战略方向的核心技术研发上，即便在此过程中出现错误或暂时的失利，只要大方向正确，就应给予团队时间和空间去调整和完善。

三是培养耐心、坚持长期主义。华为总以孟德尔遗传定律为例，强调对于创新工作应当有长远的眼光，允许一定的研发周期、试错周期，而非一味追求立竿见影的效果。

整体概括，华为的创新并取得成功，可以说是在接纳失败、总结经验教训的基础上，通过不断积累、优化和突破而逐步形成的。这种对失败的包容态度以及从中学习的态度，是华为能够在全球通信及信息技术产业中取得领先地位的重要因素之一。

三、从文化、生态和能力三个维度进行学习和实践

华为的创新，是一种全方位的创新，从企业发展角度，是本土企业在迈向现代企业过程中，所采取的基于本土创新，又面向国际视野的以有效管理创新风险、激发内部创新活力、持续保持市场领先地位三者融为一体的深度管理思考和战略实践。

当然，有人会谈到，华为有其本身的特殊性，就是以通信产业为代表的技术迭代及贸工技路线的重大选择。但我们在看到特殊性的时候，更要看到其共通的一面。不论是信息产业，还是其他行业，要做到顶流，不变的东西依旧是氛围（文化环境）、前沿（技术产品）和机制保障。

作为烟草企业，这样一个受到行业监管、公众又非常关注，同时还在国民经济中占据重要位置的组织，要做创新自然有其复杂的一面，但这不能阻挡对于先进的看齐与追求，对于个人、团队能力的价值释放。本文从构建创新文化环境，建立支持创新的生态系统，和不断锤炼并完善自身的创新能力结构三个维度出发，谈一下企业具体的落地方向，以期与同行进行商榷。

一是文化环境，更直白一些说，就是我们对于“失败”的态度。

华为的“宽容失败、真正创新”，强调的是在追求技术创新和业务发展过程中，企业应当具备一种包容精神和长远视角，鼓励员工大胆尝试，勇于探索未知领域，即使在尝试过程中遭遇挫折或失败也要给予理解和接纳。

在科技创新领域，接受失败是创新过程的一部分。尤其是前沿技术的研发，成功往往建立在多次试验与错误的基础上。华为认识到，没有失败就不可能有突破性的创新成果，因此允许并接受一定程度的失败是推动创新进步的必要条件。

作为其他企业，在内部形成一种敢于尝试、敢于出格的文化氛围，是可行的。这对于倡导员工积极创新思考，允许他们在探索新领域时遭遇挫折，并从失败中汲取经验教训，都是很有帮助的。另外，作为管理层，公开表述个人曾经的失败案例及其带来的价值，同样很有感染力。

二是生态建设，把创新的精神传递给上下游。

华为提倡以开放的心态对待失败，认为只有在这样宽松的环境中，科研人员和工程师们才能充分释放潜能，最终实现从量变到质变的技术跃升。同样的，这种创新精神也体现在与合作伙伴共同构建一个健康有序、开放合作的创新生态上，共享资源、共担风险。

烟草企业同样也有上下游，还有广大的营销体系、经销户等等，可以在与高校、研究机构、等外部伙伴深度合作，共同承担研发风险，拓宽创新来源。还可搭建开放式创新平台，吸引内外部人才、渠道商等共同参与创新项目，促进知识和技术的交流与转化。

三是能力建设，包括技术研发、流程管理、培训与发展等。

华为注重技术研发投入，不断提升组织整体的技术前瞻性和技术攻关能力。包括在资金方面，保证足够的资金投入于基础研究和前沿技术开发，打造强大的技术研发团队。在流程方面，建立灵活而高效的创新管理流程，确保创新活动能够快速响应市场需求变化，同时又能兼顾风险管理。在培训与发展方面，为员工提供充分的专业培训和成长机会，培养具有跨界整合能力和长期视角的创新人才。

其他企业，可以在一些特别的技术研发项目上，设立专门的资源用于支持高风险项目，以及对失败项目的合理评估制，这些都可以确保创新精神的培育，对于提倡持续学习和改进，把失败视为成功的垫脚石，通过正向激励激发创造力、打造韧性。另外，还可设立合理的风险控制流程管理体系，通过对创新项目的立项、预算、执行进度及成果验收等环节进行严格而灵活的监控。并引入阶段性的检查点和决策节点，以便在项目初期发现问题时能迅速调整方向或终止无效投入。

此外，在培训与发展方面，要针对性地对员工技能不足或者知识盲点，提供个性化培训和发展机会，提升团队整体创新能力，并通过分享成功案例和失败经验来促进学习和成长。

总结来说，面对创新发展，企业不仅需要具备接纳失败的包容心态，而且应当在实践中根据实际情况灵活调整和完善管理机制，以积极引导和强有力地支持员工勇敢探索、大胆创新。这样的企业文化与管理体系旨在实现企业战略目标、个人职业发展以及行业价值创造的高度协同统一，从而驱动企业持续性成长，并不断突破创新边界，去开创新的发展格局。